坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势，是推进国有企业治理体系和治理能力现代化最根本、最重要的保证。在这个前提下，构建运行高效、充满活力的管理模式，就是国有企业的“血”和“脉”，是推进企业治理体系和治理能力现代化建设最直接、最有效的方法和途径。

　　国有企业治理体系和治理能力现代化至少应该具备三个方面的“现代化”：一是发展理念要现代化。集团公司2020年领导干部会议提出，要牢固树立“价值创造、守正创新、依法合规、共治共享”四个方面的理念，体现的正是发展理念的现代化。二是管理模式要现代化。公司内部机构设置、职能配置、权责分配科学有效，企业内部管理运行高效。三是管理手段要现代化。管理工具、方式和方法要与现代信息技术充分融合，提高管理效率，降低管理成本和员工劳动强度。

　　浙江油田公司自2005年重组整合成立以来，始终坚持“油公司”管理模式。党的十九届四中全会后，浙江油田以“做专做优做强”为思路，按照“一体两翼”的顶层设计架构，在推进公司治理体系和治理能力现代化方面进行了积极探索与实践。

　　构建“一体两翼”架构。全面突出公司“价值创造主体”的主体地位，积极稳妥改革内部机构设置，优化职能配置，积极有序实施“管理共享化、运作市场化”运行管理模式，提高运行效率与管理质量。

　　一切围绕“价值创造主体”转。确立采油厂、采气厂、天然气勘探开发事业部和新区事业部4家二级单位为浙江油田价值创造主体，明确“价值创造主体”的主体地位，所有职能部门、生产保障与服务单位一切工作都要围绕“价值创造主体”转，形成一切工作围绕“主体”、一切工作为了“主体”、一切工作服务于“主体”的鲜明导向。

　　为价值创造主体打造左右“两翼”。加强顶层设计，对浙江油田内部机构和业务进行优化调整，大力改革推行“管理共享化、运作市场化”的管理模式，在压缩管理层级、优化管理流程的同时，强化主体单位对公司职能部门、服务和保障部门的考核，形成协调配合、相互促进的管理格局。一是打造以“管理共享化”为左翼的运行模式。压缩管理层级，握指成拳，系统整合分散在职能部门、研究部门和二级单位的技术力量，成立勘探开发一体化中心，实现全公司技术力量共享共用；整合分散在各部门、各单位的财务力量，成立财务共享中心，实现财务专业化、规范化管理；整合各单位、各部门人事管理资源，成立人事共享服务中心，实现薪酬管理、人事管理等“一竿子插到底”；整合各层级物资和信息管理力量，成立物资装备与信息管理中心，实现物资、信息一体化管理，提高管理效率；整合分散在各单位的后勤服务资源，成立生产服务公司，实现生产生活后勤保障统一、规范管理。二是打造以“运作市场化”为右翼的管理模式。浙江油田内部在管理共享的基础上，模拟市场化运作，实行“反向考核”模式，由“价值创造主体”按月对公司职能部门、技术服务和保障单位进行考核打分，考核结果与部门和单位绩效挂钩。同时，按照市场化运作模式，制定公司技术专家引进实施办法，通过市场化的方式，引进部分地质勘探、钻井工程、储层压裂等资深专家，加强技术力量。

　　加速推进管理手段现代化。在积极构建“一体两翼”治理模式的同时，浙江油田全面加快管理手段现代化建设。2019年，成立浙江油田智慧油田建设项目组，全面启动、强力推进智慧油田建设。在生产井实现信息化建设的基础上，积极推进油气生产数字化、经营管理信息化和勘探开发智慧化平台建设。

　　推进公司治理体系和治理能力现代化建设是一项复杂的系统工程。党的十九届四中全会以来，浙江油田进行了一些初步探索与实践。接下来，我们将以集团公司2020年领导干部会议精神为指导，持续深入推进公司治理体系和治理能力现代化建设。