集团公司2020年领导干部会议强调，要把优化市场化机制作为推进公司治理体系和治理能力现代化的重要任务之一。云南销售结合自身发展实际，以市场为导向，以效益为中心，大力优化经营管理机制，加快推进公司治理体系和治理能力现代化。

　　聚焦构筑竞争高地，优化网络发展模式。产业链整体价值是最大的价值，产业链整体优势是最强的优势。云南销售坚定服务集团公司产业链价值链效益最大化，努力建设与云南石化发展相匹配的销售规模与能力，促进产业链的协同发展。针对网络开发挑战加剧现状，云南销售要细分核心市场、战略市场、潜力市场、机会市场，综合运用自征自建、租赁经营等多种方式做大规模、提升质量，尤其是要加大与属地政府投融资平台、国资及民营企业的合资合作力度，丰富网络开发渠道，降低网络开发成本、提高网络开发效率，持续夯实发展根基，构筑公司竞争高地。

　　聚焦提升服务效率，优化管理运行体制。零售是公司效益的主要来源，加油站是服务客户和创造效益的主体，要把零售业务摆在公司工作重中之重位置，优化完善管理运行模式，提升服务质量，增强创效能力。要围绕构建“三纵两横”营销体系，以信息化建设倒逼职能优化，进一步完善集营销、调度、运输、现场监控、问题处理、应急指挥等职能为一体的省级运营中心，理顺管理界面和职责，缩短管理链条，提升服务一线的能力、效率，提高市场反应速度。要持续优化销售业务综合运营平台，迭代积累数据资产，构建大数据生态链，实现业务和管理数字化、智能化、在线化，推动传统营销向大数据营销转变。

　　聚焦激发基层活力，优化经营创效模式。公司是一个价值链，一线员工是公司价值的主要创造者。我们要坚持“放权赋能，激活一线”，持续深化以单站模拟核算和加油站团队经营相结合的“阿米巴”经营模式，赋予团队选人用人、绩效考核、二次分配、促销自主、商品订货选择等权限，推动团队自主营销，解决区域市场加油站运营能力参差不齐等问题，增强市场应变能力，提升服务客户质量，推动加油站运营提质增效。要以会员体系为核心，全面总结加油站“油卖菜”、网络直播带货、移动支付等线上业务模式经验，持续提升线上线下互动营销、联合销售能力水平，优化经营创效模式，打造零售业务新优势。

　　聚焦业务价值提升，优化市场运营模式。市场化是深化改革的方向。要坚定效益导向，始终把市场作为生存发展的生命线，通过优化运营管理模式，提升业务价值，不断满足市场、引领市场。要围绕油卡非润气核心业务，以加油站为平台，以数据和会员为基础，构建昆仑全系列产品和服务体系，打造线上线下协同运营的综合服务平台，推动加油站由单站服务向全网联营的平台化运营转变，构建“人·车·生活”生态圈。要持续推行“惠购油”APP互联网营销模式，深化服务链营销、“金融+油品”增值服务，实现以客户会员等级为核心的“千客千价”，促进直批业务提质增效。要致力提升非油业务运营质量，主动与汽车、餐饮、金融、保险等多行业跨界合作，资源整合，培育和壮大汽车服务、“好客生活”自有品牌商品、直播带货、快餐、站外店、新能源等新业态，推动非油业务转型升级，促进非油业务持续增长。

　　优化完善市场化机制 夯实治理体系和治理能力现代化根基

　　曹景军 贵州销售公司党委书记、总经理

　　优化完善市场化机制，是提高销售企业核心竞争力的当务之急，也是持续激发销售企业活力不可或缺的重要环节。优化完善市场化机制必须坚持问题导向、发展导向和市场化导向，推动企业管理体制、经营机制与市场更好地融合起来。

　　坚持市场化方向，完善内部经营机制。当前新冠肺炎疫情防控进入常态化，必须眼睛向内，通过完善内部经营机制，靠自己壮大自己。一是以市场化的思维引领营销业务超前发展，让“听得见炮声的人”来做决策。深入跟踪和分析用油行业企业的特点，准确研判市场，掌握市场动态，做到快速反应、精准施策，实现抢市场、增销量、保效益。结合油价变化趋势、销售公司营销政策等，坚持低库存和效益最大化原则，平衡量效关系，及时果断调整销售策略，确保贴近市场、贴近客户、贴近需求。二是强化“亲情服务、情感营销”。在完善加油站服务功能、提升服务水平上下功夫，把为客户提供热情、周到、快捷、满意的服务作为主要抓手，把加油站的形象、服务、管理、效益等建设作为头等大事，培养客户忠诚度，增加客户黏性，通过打造强大现场、服务创造价值，实现零售量的稳步提升。三是大力推进非油品业务发展，创新营销模式，持续扩大新品引进和促销力度。鼓励全员营销，持续提升店销能力。多措并举，全力提升自有品牌价值，在支持地方经济发展中更好履行社会责任，提升企业美誉度和影响力。

　　提升发展质量效益，强化合资合作。发展混合所有制经济将给国企注入新的动力，成为新一轮国企改革的最大亮点，需加大力度，强化合资合作。一是创新开发模式，保持“不求所有、但求所用”这样一种开放的、共享的姿态，充分利用中国石油品牌、技术和管理优势，采取控、参股等灵活方式，有效整合资源，实现风险共担、利益共享。二是与地方政府加强交流，建立顺畅的沟通机制，营造有利发展环境。三是加强与本地区集团公司所属其他企事业单位的沟通协调，强化油品和天然气两大资源的共享利用，促进驻黔企业同举一面旗，以气促油、以油带气、油气互促，协同开展与地方政府、社会资本的合作，高质量构建销售网络。

　　助力企业与员工实现双赢，深化三项制度改革。深化三项制度改革，是强化市场化运作的基础，也是推进公司治理体系和治理能力现代化的突破口。一是深入推进组织机构优化。推进两级机关改革，优化两级机关职能，提升市场快速反应能力和客户服务能力。二是深化干部管理体制改革。推行领导人员分级分类管理，建立类别动态调整机制，持续推进考核预警约谈淘汰机制，实现干部能上能下。三是深化劳动用工制度改革。全面推进两级机关“五定”工作。优化库站劳动组织形式，推行加油站值班经理制，提升现场服务效率。四是优化考核激励机制。健全差异化的绩效考核体系，加大加油站员工收入与工作量和加油站效益挂钩的力度，牢固树立“收入凭贡献”的理念，充分调动一线员工积极性、主动性。五是优化人才队伍建设。做好人才发展顶层设计，推进实施人才强企工程，完善人才考核评价机制，依据岗位价值、能力水平、业绩贡献兑现相关待遇，激发人才创新创造活力。